Besser führen mit weniger Führung Insa Klasing lernte das Loslassen auf die harte Tour. Sie brach sich beide Arme. Dabei musste sie doch Tausende Mitarbeiter führen! Die Zwangspause gab ihr die Gelegenheit, auszuprobieren, wovon sie schon viel gehört hatte: den Mitarbeitern die Autonomie zu freien Entscheidungen zu geben. Und siehe da: Nicht nur ihr Team kam mit der 2-Stunden-Chefin prima klar, sondern sie selbst hatte plötzlich viel mehr Zeit, sich um die Zukunft des Unternehmens zu kümmern. Die neu gewonnene Freiheit machte sie zu einem noch besseren CEO. In ihrem Buch zeigt sie nun anderen Führungskräften: wie sie vom AutonomiePrinzip profitieren wie sie mit weniger Führung mehr erreichen können. "Die 2StundenFührung" setzt ungeahnte Kapazitäten bei Mitarbeitern frei und verschafft den Führenden schmerzhaft ersehnte Freiräume. Kurz: Bessere Führung, Schritt für Schritt und ganz ohne gebrochene Knochen.

Insa Klasing ist CEO und Co-Founder des Start-ups TheNextWe, ehemalige Geschäftsführerin von Kentucky Fried Chicken in Deutschland, Österreich, Schweiz und Dänemark sowie Young Global Leader 2017. Sie ist für ihren neuen Führungsstil in der Welt des Big Business ebenso wie in der Start-up-Szene anerkannt.

Vorwort von Bill Aulet Wir stehen kurz vor einem wesentlichen Paradigmenwechsel: Kontrolle hat ausgedient, Autonomie ist jetzt gefragt. Wir befinden uns in einer Welt, in der niemand mehr die Kontrolle hat. Kontrolle war schon immer ein flüchtiges Konzept, aber noch nie so sehr wie heute. Da der technologische Wandel immer schneller voranschreitet, werden immer mehr etablierte Unternehmen Opfer der kreativen Zerstörung agiler neuer Akteure. Unternehmen verändern sich schneller als je zuvor: Professor Richard Foster von der Yale University stellte fest, dass die durchschnittliche Verweildauer von Unternehmen im S&P 500 Index von 67 Jahren im Jahr 1920 auf heute nur noch 15 Jahre gesunken ist. Um in dieser unsicheren Welt zu überleben, müssen etablierte Unternehmen das lernen, was ihre Herausforderer so erfolgreich macht, nämlich die Fähigkeit, radikal zu innovieren und schnell zu skalieren. Beides ist mit Kontrolle nicht möglich. Dies ist schwierig für Volkswirtschaften wie Deutschland, wo Effizienz und Genauigkeit hoch im Kurs stehen. Aber diese Eigenschaften werden in Zukunft weit weniger wert sein als Kreativität. Kreativität erfordert Autonomie. Autonomie, als Voraussetzung für Innovation und Skalierung, wird existenziell für das Überleben von Unternehmen in der neuen Welt. Als Führungskraft bei IBM und dann als Serial Entrepreneur habe ich beide Welten erlebt und letztere gewählt. Ich glaube an Steve Jobs berühmtes Zitat »Es macht mehr Spaß, ein Pirat zu sein, als in der Marine zu sein«. Ich lehre seit über einem Jahrzehnt Unternehmertum am MIT. Mein persönliches Bestreben dort besteht darin, nicht nur innovative Unternehmen zu schaffen, die schnell skalieren, sondern auch »antifragile« Chefs zu entwickeln, die in der Lage sind, selbstbestimmt auf die zunehmende Zahl unvorhersehbarer Herausforderungen zu reagieren. Zerbrechliche Wesen brechen unter Druck, aber antifragile Menschen überleben nicht nur, sondern blühen förmlich dabei auf. Sie können mit unpräzisen Informationen in einer unvorhersehbaren Welt arbeiten, in der Versagen nichts Ungewöhnliches ist. Um den Herausforderungen der neuen Welt zu begegnen, müssen wir über Management hinausgehen und uns auf Führung konzentrieren, wie es Der 2-Stunden-Chef sehr treffend tut. Im Mittelpunkt von Management steht Optimierung, die in einigen Geschäftsbereichen wie der Fertigung angemessen ist, wo Risikomanagement und Kontrolle wichtig sind. Als ich bei IBM arbeitete, habe ich Mitarbeiter mit der Absicht gemanagt, sie dazu zu bringen, die Dinge so gut zu machen, wie ich es tat. Dieser Ansatz ist völlig unskalierbar und lässt keinen Raum für Innovationen. Bei Führung hingegen geht es um Kreation, wie die Entwicklung einer Vision und die Erfindung von Mitteln und Wegen, um sie zu erreichen. Autonomie ist eine wichtige Führungsqualität für die Zukunft, und es ist an der Zeit, dass Unternehmen das aktuelle Paradigma von Führung mit Kontrolle fallen lassen, das völlig veraltet und dennoch allgegenwärtig ist. Ich bin überzeugt, dass Führung gelehrt werden kann, so wie wir am MIT jeden Tag beweisen, dass Unternehmertum gelehrt werden kann. Manager können lernen, sich vom Führen mit Kontrolle zu lösen. Aber das geschieht nicht über Nacht. Es erfordert klare Prinzipien und viel Übung, denn Führung ist letztlich eine Fähigkeit, die wir uns durch »learning by doing« aneignen. Dieses Buch ist von unschätzbarem Wert, da es sowohl die Philosophie und die Methode des Führens mit Autonomie als auch eine Reihe von höchst praktikablen Übungen bietet, die es dem Leser ermöglichen, seinen Führungsstil nicht nur zu überdenken, sondern auch in der Praxis erfolgreich umzusetzen. Dass dies alles von einer inspirierenden Praktikerin mit einer beeindruckenden Erfolgsbilanz kommt, macht dieses Buch einzigartig und unterscheidet es von den vielen theoretischen und oft folgenlosen Abhandlungen über Führung am Markt. Dieses Buch wird die Art und Weise, wie Sie führen, verändern. Ich empfehle Ihnen wärmstens, es zu lesen. Bill Aulet Cambridge, Massachusetts, Dezember 2018 Warum ein Reitunfall das Beste war, was mir passieren konnte und was das mit der Zukunft Deutschlands zu tun hat Es ist 14 Uhr an einem ganz normalen Montag. Ich habe Hunger. Seit dem Frühstück ging es von einem Meeting direkt ins nächste. Zeit, auf die Toilette zu gehen, war da nicht, genauso wenig weiß ich bisher, warum meine Assistentin mich dringend sprechen will. Auf meinem Handy reihen sich die Bitten um Rückruf, meine Inbox blinkt unentwegt mit neuen E-Mails. Ich kehre mit meiner To-do-Liste aus den Meetings in mein Büro zurück, davor warten schon drei Mitarbeiter. »Insa, hast du kurz 5 Minuten für mich?« Durch die Glasscheibe sehe ich Martin vorbeigehen, und da fällt mir ein, dass ich vor der nächsten Runde in 15 Minuten unbedingt noch Input von ihm brauche. An Mittagessen ist nicht zu denken. Kommt Ihnen das bekannt vor? Sechs Monate später an einem ganz normalen Montag um 14 Uhr. Ich komme gerade vom Mittagessen beim Italiener mit einem Kollegen, der nicht direkt an mich berichtet. Es war gut, in Ruhe zu hören, wie es ihm geht und was aus seiner Sicht zurzeit gut bei uns läuft und was nicht. Es wartet niemand vor meinem Büro, denn mit meinen Führungsaufgaben bin ich schon seit 11 Uhr fertig. So habe ich die nächsten zwei Stunden Zeit, nochmal über den Entwurf für unsere zukünftige Neuausrichtung nachzudenken. Danach kommt der Geschäftsführer eines Unternehmens einer ganz anderen Branche zu Besuch. Ich freue mich schon auf den kollegialen Erfahrungsaustausch über Fachkräftemangel und digitalen Datenschutz. Zugegebenermaßen verläuft zu dieser Zeit nicht jeder meiner Montage so wie dieser. Aber die alten Zeiten sind definitiv vorbei, in denen ich als multinationale Geschäftsführerin einer Restaurantkette durch den Tag hetzte und manchmal kaum Zeit fand, selbst etwas zu essen. Nun habe ich Zeit für die wirklich wichtigen Dinge, und das macht meinen Job spannender und zugleich entspannter als je zuvor. Wie es zu diesem Paradigmenwechsel kam? Ziemlich brachial und anfangs eher unfreiwillig. Bei einem Reitunfall hatte ich mir beide Arme gebrochen. Von heute auf morgen musste ich wortwörtlich und auch im übertragenen Sinne zahlreiche meiner Führungsaufgaben »loslassen«. Der linke Arm war komplett durchgebrochen und in einer mehrstündigen Operation wieder fixiert worden. Die Reha danach dauerte sechs Wochen - eine Abwesenheitsspanne, die für mich vorher gänzlich unvorstellbar gewesen war. Als ich ins Büro zurückkehrte, trug ich einen Arm immer noch in der Schlinge, der andere war eingegipst. So wurde ich gezwungenermaßen zum »2-Stunden-Chef«, denn für mehr reichte meine tägliche Energie nicht aus. (Wenn ich im Folgenden auf die weibliche Form verzichte, ist das ausschließlich der besseren Lesbarkeit geschuldet, bin ich doch selbst »Chefin«.) Im Nachhinein war es das Beste, was mir passieren konnte, denn dadurch entdeckte ich das Autonomieprinzip und änderte meinen Führungsstil radikal. Abbildung 1: Vor und nach der OP Das Spannende war, dass meine Abwesenheit und meine daraufhin stark reduzierte Führungstätigkeit weder zum Chaos noch zum Stillstand führten. Im Gegenteil, das Team startete voll durch, übernahm immer mehr Verantwortung und beschleunigte Innovationen. Alle brachten sich mehr denn je ein und waren dabei motivierter als je zuvor. Wenn Sie das auch erleben wollen und wissen möchten, wie man das ganz ohne Unfall mit nur zwei Stunden Führung am Tag erreicht, dann sind Sie hier richtig. Um Missverständnissen vorzubeugen: Auch vor meinem Unfall führte ich schon sehr »kooperativ« und delegierte viele Aufgaben. Mehr ging nicht, so dachte ich damals. Schließlich war ich diejenige, die die Verantwortung übernommen hatte, und unsere Erfolge gaben mir durchaus recht. Wir waren dabei, die Firma zu verdoppeln, und das Leadership-Team, das ich in den Jahren zuvor neu zusammengestellt hatte, arbeitete mit Leidenschaft und Spaß zusammen...